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| 私人银行，从何处开始
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| [] 来源：中国证券网 2008-04-02 14:11
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陈先生是一名成功的企业主，除了要打理生意上的事情外，还要与多家银行打交道，打理自已和企业的资金、办贷款等等，俗话说隔行如隔山，陈先生实在没办法花太多的精力放在银行这方面，但不管理这些资产是不行的，以往他把大量的资金存到银行里，后来发现存款的收益远低于物价上涨幅度，存储蓄是亏的。去年陈先生试着理一理财买点基金，结果今年一看，损失了近30%！陈先生有许多张贵宾卡，但这些贵宾卡给他带来的，只是些不痛不痒的礼品、银行领导的笑脸、还有一些听起来好听但很不实用的机场贵宾通道。陈先生并不是很需要这些，他需要的是更高层次的金融服务。这个问题也同样摆在各家银行的行长面前，陈先生的资产规模和业务量是非常可观的，谁能将陈先生这样的大户营销下来，业绩就会大幅提升，但是他们的竞争手段也只有一种：喝酒。各位行长都很苦恼，如何能满足陈先生已摆在桌面的需求，如何争夺中国最高端的个人银行客户，这不是一个客户的问题，而是一个巨大的市场。
这块市场，就是私人银行业务，做中国最富有人群的银行业务，这是银行业务中最有前景也是回报最非厚的一块市场，这块市场是商业银行竞争中的蛮荒之地。
因为看到了这块巨大的商机，国内先知先觉的银行已经开始涉足这一领域。07年三月，中国银行率先推出私人银行服务，接着招行、中信银行、工商行也陆续进入这领域，走入这个领域后，各家银行才发现，中国的银行并不能复制外资银行私人银行业务的模式，中国的银行业、金融市场、法律法规等都限制银行对特定客户提供特定的服务。从业者感叹，只是卖了些高收益产品。最早享受私人银行业务的人也感叹：只是服务得好了点。
与外资银行相比，在中国国内市场，中资银行发展私人银行业务应该说优势大于劣势。外资银行的网点、客户资源、人才、国内金融产品的整合能力相差甚远。中国银行业要想发展私人银行业务，首先要做的事，就是整合现有资源，国内银行业掌握的金融资源，已经足够满足高端客户的需求。
一是整合银行的服务。商业银行部门、条线区分行严格。各做各的业务，彼此配合不多。而对于客户，特别是高端客户而言，几乎所有的银行业务都要办理，这样他就会接触银行不同岗位的不同人员，这种方式无疑会降低银行的服务质量和营销效率。银行要建立一个部门或团队，高端客户的全部业务都由其办理，由多对一的模式改为一对一的模式，服务质量和效率都是大幅提升，客家商业银行想实现这一点都是不难的。
二是整合银行的管理。发展私人银行业务首先要改变银行产品的生产方式，目前中国银行大多是先调查市场，然后设计产品或服务，然后向市场推广，做的是不确定目标的客户，这种方式运作周期长，对银行的组织效率、人员能力、风险管理水平要求不高，当然把握市场机会的能力也一般。而私人银行业务是根据客户实际的需求，迅速地组织资源，提供相应的产品或服务，这种产品推出的方式与传统的银行产品顺序刚好相反，可以真正体现银行"因您而变"，也是对传统银行经营管理模式的一种颠覆。这种以市场和客户为导向的反应机制建立以后，银行的竞争力将会大幅提高。
三是是整合金融资源，发展第三方合作。大多数开展私人业务的银行都感觉到研发产品力不从心，而传统的银行业务是无法满足客户全方位的金融服务的。但是中资银行有着强大的整合资源的能力。信托、基金、证券、保险、期货等金融同业，税务、房产、留学、律师等中介公司，商场、酒店、宾馆等特惠商户，中资银行都有能力够把他们的产品和服务整合起来。如果银行能把这些资源掌握在手中，形成统一的银行服务，那么为高端客户提供服务的能力也会大大增强。
如果一家银行，特别是股份制商业银行，想在个人业务方面做大做强，私人银行业务是必须要开展的，成功地开拓私人银行市场，中小商业银行才能用高附加值的客户来弥补物理网点、人员的不足，可以获取更高的利润。对于大型的国有银行而言，巨大的私人银行市场是他们重要的利润增长点。无论如何开始，私人银行已进走进中国银行界，私人银行业务也会象财富管理业务一样，经历一些曲折而发展壮大。
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